第二，为了提升效率，要通过技术手段将有限的人才用在刀刃上。这方面的关键词是“匹配”。实践上例子已经有很多，例如，在零售和餐饮行业，通过软件按需智能排班，提升人力资源的使用效率。还有，在很多咨询企业，设有“项目人力资源调配顾问”的专职，负责将前端项目不同行业的客户需求和后端顾问的专业化能力进行矩阵式匹配。越来越多的企业在为人才标注“能力标签”，以便通过信息系统实现更有效的“人-岗”匹配。

　　第三，拓展企业内部和外部的知识网络，加快知识和能力的转型升级。组织的正式和非正式的社交网络里面沉淀了大量有价值的隐性知识和能力，既是人力资本也是组织的社会资本。还有很多企业一直使用开放式创新的方式，使得组织外部的新思路和新知识能够更快地融入内部。在这方面，价值挖掘和萃取的潜力很大。

　　2  信息更对称，收放更自如

　　企业长期发展，需要顾及各种利益相关者，如客户、员工、管理者和合作伙伴等。企业的CHO常常需要在不同角色之间平衡利益与矛盾， 管理的关键点是让信息更对称。为了达到信息对称，需要频繁沟通与反馈。例如，绩效管理本身就是一个使得组织内部信息更对称的过程。同时，由于人和组织都是有限理性，需要有制度约束来控制风险、矫正方向。而CHO和业务管理者们的工作就是需要针对不同场景找到更有效的沟通反馈方式和“收和放”的规律。

　　沟通和反馈是大家经常讨论的，但是对于CHO们来说，通过控制什么变量可以把握“收和放”的效果？组织结构的变化当然是一个选项，还有团队人员的组合也需要考虑。比如，研究发现，高管团队的人员配置会影响到集团和事业部的“收”与“放”。假如一个常务决策的会议上，C类高管是集团层面的职能类高管（如CHO，CMO，CFO），B类高管是事业部拥有实权带兵的高管。由于“屁股决定脑袋”，C类高管往往更看中整体的、相对长期的利益，而B类高管则更专注于自己事业部的、短期的目标。所以，通过配置董事会中C和B的不同组合，会影响从集团到事业部权力“收和放”的效果。如果董事会全是偏C的人，则整合与协同性最大，使得每个事业部对资源配置的影响力变小。如果全是偏B的人，则相反。同时，如果CHO能够通过各种方式，增加B与C们之间的信息对称，比如让C们接触更多市场和业务一线的信息，则越容易说服C们把资源根据B的需求进行差异化配置。这就有助于“放”。