中国经济正处于新旧动能转换时期，技术和市场快速变化，员工能力结构也亟需转型，这些要素大幅提升了企业管理的不确定性。如何应对各种“不确定性”从而转“危”为机？中欧CHO课程学术主任、中欧国际工商学院管理学副教授韩践认为，面对不确定性，企业核心高管和HR首先需要拓展认知边界，组合与适配已有能力。其次，通过各种管理和技术手段，让组织中的信息更对称。最后，倚仗愿景、方向感和信任。

　　1  拓展认知边界，组合与适配能力

　　在企业转型期，大部分组织都需要面对能力方面的短板。

　　首先，HR从业者要提升认知的高度和广度。我们一直强调HR工作者要“懂业务”，现在不仅要懂自身企业的业务，还要有行业知识和战略思维。CHO需要具备从本质上发现组织和业务问题的能力，识别差距点，从而有效推动选、用、育、留的体系，组织设计和人才转型升级。

　　面对外部环境的变化和客户的多元需求，组织普遍需要在客户端灵活应对，同时在后台提升效率。为此，搭建“赋能平台+前线小分队”的模式被很多企业实践，用来平衡客户化与效率之间的矛盾。很多企业都在学习美国海军陆战队小团队独立决策，后台赋能的方式。这种赋能的前提，是后台强大的信息化、专业化与能力组合，以及前端人员独立决策与行动的能力。能力组合和适配的需求，使得团队管理的重要性越来越凸显，团队会成为组织管理最重要的基础单元。

　　此外，劳动力成本的上升与劳动年龄人数的下降会使得企业通过人才外包补充劳动力。如何打开组织边界，提升组织对于内外人才的整合与协同能力，是CHO们从“能力”方面应对不确定性的又一个挑战。比如，华为在用人理念上倡导“打开人才金字塔，不是所有的人都要为我所有，只要他能够在最好的时候为我所用就可以。”

　　在这两种趋势下，企业首先要有足够的人才储备，做到“手里有粮，心里不慌。”人才储备的基础是高管具有长期发展的视野。有些企业一直坚持进行人才储备。比如苏宁的“1200工程”，从2002年开始，苏宁每年招收1200个大学应届生，现在增加到3000-5000人。通过“高起点、高责任、高管带教”等方法，实现后备人才8年内进入高管序列。目前，苏宁总裁级别干部中，“1200工程”培养的人才占比达26%，总经理、总监级达36%。坚持储备人才，关键时刻有人能顶上，企业就能更从容地应对不确定性。