二是要形成产品的差异化和个性化。做文旅项目不能光靠投资引进高科技项目，而是要形成自己的IP，并基于IP开发适销对路的衍生品，提高二次消费在总体收入中的占比，这样才能在客源和收入上获得保障。

三是要有清晰的盈利模式。要把文旅做大，就不能过于依赖地产，而是要有自己的造血功能，形成良性循环，才能把产业做大。

融创接盘，权宜之计下的新问题

在业内人士看来，比起万达的不甘，融创在接盘万达13个文旅项目一年后，将原万达文旅集团及旗下的轻资产版块收入囊中或许仅仅是一个权宜之计。在磨合期结束后，被融创收编的原万达文旅集团高层或面临一轮洗牌。

除此之外，原万达文旅集团高管向凤凰网旅游表示，融创接盘后，万达文旅城此前的问题不会马上消除，同时还要面临项目的更新维护等一系列新问题。“除了硬件外，包括盈利模式、产品和服务细节也是融创需要重点考虑的。”

孙宏斌

景鉴智库创始人、首席分析师周鸣岐在接受凤凰网旅游采访时称：“文旅地产密不可分，融创在接盘13个万达文旅城后可以得到其地产板块的可观收益，但地产和文旅是无法切割的整体项目，如果文旅板块经营不佳，就会成为持续失血的伤口，而且做好文旅也是当初拿地时对地方政府的承诺。”

周鸣岐表示，万达文旅城的高投入与其在业内的口碑和影响力不成正比，这反映出万达文旅的管理团队本身存在一些问题，这也促使融创此次收购，完全拿回运营管理权。但融创自身缺乏文旅地产运管团队，十余个大体量项目需要规模化的运营管理团队，所以选择收购原万达文旅集团的整套团队是必然之举，但只是权宜之计，最终还是要根据自身需求打造适合的团队。预计接盘之后，或许是半年内，原先的运管团队高层或将有一轮调整。

中国主题公园研究院院长林焕杰向凤凰网旅游表示，在此轮交易完成后，融创对于万达文旅的轻、重资产整合至少需要三到五年的时间。“整合的过程也是去‘万达’化的过程，除了改变万达文旅城一厢情愿做项目的风格，还要对已经建好的项目进行提升、正在开发的项目进行调整。”林焕杰说。

在林焕杰看来，融创对于万达文旅资源的梳理需要从三方面着手：“一是要改变甚至颠覆万达对文旅项目原有的管理体制，采取更人性化的管理方式；二是高薪聘请专业人才，三是要提升万达文旅项目的品质，让文旅项目更接地气。”

乐视+万达，能否成为中国版的“迪士尼”？