我们从上至下的行动之所以非常一致，有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。

吉田社长：现在华为公司已经完善决策的制度，其实决策快，不是决策本身快，而是决策之后的行动非常快？

任总：对，决策是很慢的。四慢一快。

3、吉田社长：我曾在一本书上看到，华为高层有过退任和回任，当时是基于什么目的去做的？

任总：迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”(指产品)，主攻部队集中精力攻克“山头”，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，他已经消耗殆尽了。

我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”，还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进……他要在更宽的范围内改进作战方式。

第一梯队“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理……有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山头”，他是最明白产品的人，在市场里是先知先觉，在服务里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了总结的经验教训，这个人的成长根据他个人特性也充满机会。

第二梯队在冲上去时，已经不是用“步枪”、“机关枪”，他带有“坦克”、“大炮”……各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。

第三梯队，研究多场景化，攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如，市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，出现不同形态，至少把成本和能耗降下来了。

第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低成本；加强网络安全与隐私保护。

在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。

总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。