4、高桥洋(索尼中国区总裁):您刚才提到,对于客户需求会分场景去开发,具体顺序是如何的呢?比如,有了客户需求,按照需求去开放技术;还是有了技术,按照客户需求去选择?
任总:客户需求是一个哲学问题,而不是与客户沟通的问题,不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解,做出科学样机,科学样机可能是理想化的,它用的零件可能非常昂贵,它的设计可能非常尖端,但是它能够实现功能目标。
第二梯队才去把科学样机变成商业样机,商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性,这个产品应该是比较实用的,可以基本满足客户需求,新产品投入时的价格往往比较高。
第三梯队分场景化开发,这个时候我们要多听买方意见,并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见,并不是买方说什么就是意见,这就是适合不同客户的多场景化,可能就出现价廉物美了。
第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件,做出最好的产品来。比如,电视机的设计就是容差设计。
我们以这种方式来满足客户需求,就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求,新的机会点又出现,太碎片化,我们完全束手无策。
5、吉田社长:华为公司内部是否开放讨论,允许反对意见的存在?通过什么形式来保证发言人的安全?比如,您刚才提到的心声社区,是否匿名投稿?
任总:你们懂中文的人可以游客身份访问心声社区,看看我们内部的反对意见是有地位的,而且是得到保护的。我们人力资源有个机制,在匿名发帖和匿名批评意见中,首先看他批评的准确性和中肯性,确定这个人以后,与他沟通是否愿意与我们谈谈。
虽然匿名,我们还是知道他是谁,只是网络不知道他是谁,但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈,有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构,工作3-6个月左右,用机关的方法充电,回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然,如果发帖的意见是简单、空洞的,我们会容忍,但不一定会关注。
6、吉田社长:对于反对意见,还用在了人才录用上?
任总:是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来,他不一定能走“将军”位置,即使走到“将军”位置,他可能都80岁了。
有些不是反对意见,是对事情的认识,可能比我们还深刻。反对的人,也许有真知灼见的天才,容忍反对,才会人才辈出。
二、关于华为发展历程:创业之初,从未想过要成为世界第一
7、吉田社长:感谢您的介绍。听说华为是这样一种发展:国内先从农村开始,逐渐向县级、市级、省级……发展市场;海外全球市场,从落后国家到发展中国家,最后再打入发达国家。是这样的发展模式吗?