我说，第一，台湾开放早，他有20多年在美国留学和工作的经历，看过美国大电子产业是如何成长的；台湾比内地早发展20多年，积累了资本，所以台湾政府能给他提供2亿美金创业。

中国在开放改革之前，基本没有大工业，也没有积蓄过人才和经验，更没有积累起资本，当我们创业时，政府不仅没钱资助我们，注册公司时还需要交2万元人民币。

第二，80年代中期，世界走上电脑时代后发展非常快，我们是不明白电脑的，年青小孩也不明白，但是他们年轻，如果不把他们拥抱进来，就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后，如果对待像“农民工”一样砌一块砖给1元钱，他们肯定会离开，我们的技术就没有积累。

我们就发明了一个方法，把股票分给大家，大家认为“长城”每一块砖都有他的份，走了就没有啦，所以大家都留下来了，同时公司通过股票认购也积累了一些资本。当时是一个权宜性措施，没想到后来成为一个机制。

公司早期，我们有一些员工并不能干，但为什么股票多，因为我没钱给他发工资，就给他发股票。当然，我们现在有规范的配股机制，但是早期没有机制，工人也拥有很多股票。内部股份制，也是在当时没有环境、没有条件产生的机制，经过20多年的完善，现在变成了已经很有战斗力的机制。

所以，与台湾、日本不一样，我们是典型的穷人又没有知识和技术的创业模式。那个时候，我们是穷人，面对新的信息社会，我也算没有知识的人，我必须要去拥抱知识、拥抱资本，只能采取这个方法。

10、吉田社长：通讯行业变化非常大，也是非常快的。2000年左右，IT泡沫崩溃，一些通讯行业的大公司也发生很大变化，比如摩托罗拉没了，阿朗有很多整合，诺基亚相比之前衰弱了。您对海外的通讯大企业有什么看法和评价呢？

任总：IT泡沫破灭时，我们也处于非常严重的危机，不仅是外部危机，还包括内部危机。那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙，不少人拿着公司的资源去外部创业，不承担公司的风险、责任，这种情况也是存在的。外部的风险，我们与所有西方公司一样，遭遇了市场的滑铁卢。

我们在忍无可忍的情况，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖？在茫茫的黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，引导大家走出黑暗。

当时我们是濒于崩溃，这400多人团结起来了，在公司最困难的时候，走出了这个困境。这种悲惨的状况，我们才过去十五、六年。

我们派出了一大批人员去到海外争取市场，欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，壮士一去可能就不复返了。那时，整个非洲处于动乱和战争环境。