王秋景：刚才说到中国汽车行业的整零关系存在问题，其实就我个人的观察，国外的整车企业和零部件企业之间，也不能说就达到了理想状态。比如整车企业开展正向开发，要提前洞察消费者的潜在需求。那么零部件企业就要提前洞察整车企业的这种变化，和整车企业一起考虑如何引领消费者的需求，并为此去储备技术、开发样件。等这个技术及样件开发出来以后，要提供给整车企业挑选。有了更多这样的选项，整车企业才更有希望实现引领。这一点国外的整零企业也没有完全做到，部分的原因是过去这种需求不强烈。反过来讲，这对中国整零企业来说也是一种机会。

赵福全：王院长讲的这番话对零部件企业来说非常重要。过去我们把整零关系定义为简单的买卖关系，整车企业需要什么，零部件企业就回去开发，做好了交给整车企业装配，然后就去卖车。这种做法解决了从无到有的问题。而未来我们要实现从有到好的转变，这就意味着整零之间必须构建起高效的战略协作关系，一起来打造整车产品的核心竞争力。为此，整车企业要充分了解消费者的需求，而零部件企业要充分了解整车企业的需求，进而思考能满足未来消费者需求的技术有哪些，并提前为整车企业储备好。如果零部件企业能够做到这种程度，我相信没有一家整车企业会拒绝它。记得去年做“供应链与汽车强国”专题的时候，博泰董事长应宜伦就提到，当产业演进到生态系统的时代，必然产生一些离整车企业更近的供应商，甚至不是Tier 1(一级供应商)，可能是Tier 0.5(0.5级供应商)，这种供应商直接为整车提供硬软件集成的子系统或者大模块，显然，这就需要供应链企业具有更强的前瞻技术能力。而不是像过去那种A、B供应商体制，即一轨供应商提供技术开发能力，二轨供应商提供低成本方案。

王秋景：对零部件企业来说，既然整车企业选了A供应商之后，还可以再选B供应商，就说明二者之间有同质的地方。如果A供应商是不可替代的，更能帮助整车打动消费者，那整车企业根本不可能再去选B供应商。所以，未来零部件企业也有洞察客户需求的迫切压力，也就是要充分洞察整车企业的需求。

赵福全：所以王院长刚刚强调，零部件企业必须形成一种能力，能够前期介入整车产品的开发，同时更具有平台化供货的能力，还要面向未来的需要，逐步建立自己的独特性。

下一个话题，我们讲创新，现在很重要的一点就是要实现“世界资源为我所用”。我知道广汽在加州建立了前瞻研发中心，在底特律也有布局。您能否介绍一下，广汽这种全球布局的目的是什么？同时，如何确保分散在世界各地的多个中心能够高效协同作战？