解决这个问题，还是要靠体系的创新，必须建立一个与人力规模相匹配的更加完善的研发体系，而且要让团队里的每个人都与这个体系真正结合起来，做到五个领先，即产品研发效率领先、技术储备领先、体系流程领先、管理成熟度领先、流程与人的结合度领先。那么什么才是完善的体系？一定是有各种各样的流程，这些流程符合新形势下的需要，能够与人实现较为完美的结合，而且团队中的每个人都自觉地按照这些流程做事，这样完善的体系就建立起来了。我认为，这个过程也就是企业文化的培育过程。如果做到这一点，我想8000人或者10000人都没关系，一定可以运行得非常有序和高效。所以，第一还是解决体系和流程的问题。

第二要解决授权的问题。我特别反对那种所谓领导“一支笔”的管理模式，这是指一些企业的一把手或者主要领导过分揽权的做法。结果是领导不点头、不签字，什么事情都干不了，这哪里会有效率？所以，我希望把权力逐级授权到位，以保持团队的活力，这两年我一直在不断加大授权力度。体系完善再加上授权到位，两者有效结合，我相信能够管好8000人乃至10000人的研发团队。

第三要解决人的问题。这是永恒的话题，企业要做好激励和培训，让员工有成长的空间和获得认同的感觉。

这就是我的三条对策，相信可以在团队规模壮大后继续保持较高的产出效率。

赵福全：王院长对于广汽研究院的不断发展是有预期的，同时更对规模壮大后的运营管理问题进行了前瞻的思考和布局。为此，必须持续完善体系流程，特别是王院长认为这也是一个培育企业文化的过程。企业的文化从制度来，制度从流程来，流程从体系来，最终企业全员养成固有的行为习惯，建立共同的价值观，企业文化也就形成了。比如，进入广汽研究院之后，自觉地按照流程办事，这就是一种文化。而大家都这样做，效率自然就提升了，产出也就有了保障。

另一方面，既然广汽想要引领，那就必须思考如何超越现有的世界顶级车企。他们现在的研发效率已经很高了，不过也存在规模大了之后导致研发效率下降的问题。广汽想挑战他们要做到更好，在研发团队规模持续增长的同时继续保持高效率和高产出，这也正是王院长的目标。正是基于这个目标，体系流程的完善才有了方向，要为4000人扩展到6000人、8000人乃至10000人预作准备，建立相适应的体系和流程。也就是说，提前形成有效管理8000人乃至10000人研发团队的能力。要知道创新靠的是团队，团队里的人群如果没有很好的组织，那就是一盘散沙。体系和流程就如同棋盘，员工就如同棋子，有了棋盘之后，棋子才能发挥效力。这样一来，我相信广汽的自主创新能力就会越来越强。